Lavoro "agile" e team virtuali: come gestire la leadership a distanza?

agile agile indietro

Intervista a Giorgia Pizzuti.

L’emergenza sanitaria rappresentata dal Covid-19 ha rivoluzionato abitudini e operatività. Tra gli effetti più impattanti del lockdown c’è il cambio radicale del contesto lavorativo con nuove dinamiche, nuovi bisogni, nuove opportunità. Oggi i leader hanno un compito di primaria importanza: portare avanti il ruolo di guida delle persone e gestire l’organizzazione del lavoro all’interno di uno schema che dovrà prevedere ancora a lungo il distanziamento sociale.

Giorgia Pizzuti

Concetti come “virtual team remote leadership agility” o “leadership di team virtuali” fanno ormai parte della nostra quotidianità, ma quali sono le evoluzioni e le sfide che si portano dietro? E in che modo cambieranno la modalità di intendere la vita in ufficio?

Ne abbiamo parlato con Giorgia Pizzuti, Professional Certified Coach, Agile Consultant, Soft Skills Trainer e Founder di FormAzione DiVina.

Si sente tanto parlare di “VUCA world”: cosa significa e come è cambiato il concetto di leadership in relazione a esso?

«Oggi viviamo in un mondo volatile, complesso, incerto, ambiguo, su questo non vi è alcun dubbio. Il Covid-19 ha reso l’acronimo VUCA (Volatile-uncertain-complex-ambiguos) ancora più attuale, anche se in realtà fu creato nel 1989 in occasione della caduta del muro di Berlino, quando la US Army si rese conto di quanto le minacce militari potessero sopraggiungere da qualsiasi posto e in qualsiasi modo e momento. Il mondo VUCA ha rimesso in discussione la nostra resilienza ma anche i modelli di business e leadership. Saper ispirare e guidare i propri collaboratori oggi più che mai significa accogliere la complessità, essere in grado di prendere decisioni in condizioni di incertezza per rispondere in modo rapido ai continui cambiamenti».

Come si può esercitare la leadership a distanza?

«Per gestire i collaboratori a distanza occorre innanzitutto saperli coinvolgere, renderli partecipi degli obiettivi da perseguire lasciando che siano loro a scegliere il modo in cui raggiungerli. Certo, stiamo parlando di una capacità richiesta anche quando il lavoro non è svolto principalmente da remoto, ma di certo quest’ultimo accentua la necessità di tale competenza. Quante volte, ad esempio, un responsabile si preoccupa di allineare le competenze del team durante un meeting online? Quanto tempo dedica agli incontri one-to-one anche a distanza? Quante volte chiede un feedback o fa una survey di soddisfazione alla fine di una riunione da remoto? Queste sono solo alcune delle attività che un leader è chiamato a svolgere ogni giorno».

Quali sono le principali soft skills richieste oggi a chi vuole assumere un ruolo manageriale?

«A mio parere due sono le competenze fondamentali: saper comunicare e saper gestire le emozioni proprie e altrui in modo efficace. Affrontare il mondo VUCA richiede prima di tutto la capacità di navigare le emozioni, piacevoli e spiacevoli. Poter poi motivare e guidare i propri collaboratori richiede elevate skill relazionali. Ancora oggi pochi manager sfruttano il modello “why-how-what” descritto da Sinek per presentare obiettivi o risultati aziendali. Mentre è indubbio (e il marketing di successo ce lo dimostra molto bene) quanto sia efficace. Perché è il nostro cosiddetto cervello emotivo (sistema limbico) a processare prima di tutto le informazioni. E per motivare e realizzare speech coinvolgenti non può che passare attraverso un uso sapiente di questo modello».

Cosa vuol dire per un’azienda o per un manager passare dal mindset tradizionale del “plan&control” a quello del “sense&respond”?

«Aziende e manager continuano a pianificare tutto fin nei minimi dettagli utilizzando il project management a cascata, di cui accennavo prima. Tale approccio allude all’esigenza di prevedere e controllare ogni cosa. Ma riuscirci è impossibile. Non è un caso che le aziende di maggior successo siano proprio quelle che hanno abbandonato il modello del “plan and control” in favore di quello del “sense and respond”. Si tratta di seguire, “sentire” e rispondere al cambiamento più che di pretendere di prevederlo e controllarlo. Il leader non può affrontare la complessità del mondo attuale da solo. Il problem solving, ad esempio, per essere creativo e rispondere alla complessità, deve essere necessariamente collaborativo. È ormai definitivamente tramontato il modello organizzativo tradizionale della piramide gerarchica. Come scriveva nel 2018 Denning su Forbes in “Why agile is eating the world”, il successo di aziende come Microsoft, Google, Amazon risiede non tanto nel riferimento al mercato digital bensì nel fatto che prima e meglio delle altre hanno sposato un approccio “agile”, vale a dire un modello organizzativo a rete composto da piccoli team cross funzionali impegnati nel rilascio continuo di valore per il cliente».

Quali caratteristiche contraddistinguono il leader “Agile”?

«Un leader Agile fa della fiducia e del rispetto un mantra personale e un principio operativo. Per questo evita di adottare sistemi di valutazione individuali e soprattutto sostiene l’auto-organizzazione. Come recitava il Manifesto Agile nel 2001 “Fondiamo i progetti su individui motivati. Diamo loro l’ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e confidiamo nella loro capacità di portare il lavoro a termine”. In tal senso il leader agile lavora soprattutto sul contesto, è una sorta di facilitatore che si occupa di creare un ambiente in cui le persone possano dare l meglio di sé sia come individui che come team. “Essere” e “fare agile” significa inoltre creare un luogo professionale in cui “it is safe to fail”, dove cioè l’errore è davvero il benvenuto perché considerato essenziale per l’apprendimento e il miglioramento continuo. Ciò richiede una visione chiara e la capacità di ridefinire continuamente in itinere gli obiettivi specifici. In altre parole, come dice il termine stesso, la caratteristica principale di un leader “Agile” è una mentalità agile, flessibile, duttile».

Come è possibile sviluppare tali caratteristiche?

«Ogni volta che apro un corso di formazione, che sia sulla Resilienza, sul Public Speaking, sul Remote Working o appunto sull’Agile, sottolineo sempre la necessità di partire dalla consapevolezza di sé. Sono convinta che per poter sviluppare una competenza, indipendentemente da quale essa sia, è fondamentale prima di tutto essere consapevoli di come e quanto già la utilizziamo nella nostra vita personale e professionale. Ciò è ancor più vero nel caso dell’Agile, perché rappresenta un mindset che necessita di un vero e proprio cambio di paradigma, di un modo di guardare al mondo e all’essere umanoPer sviluppare delle caratteristiche “agili”, si può cominciare riconoscendo quando, come e quante volte, in qualità di manager, tendiamo a seguire un piano anche se ci rendiamo conto che già non è più in linea con realtà attuale, o pensando a tutte le volte in cui caliamo obiettivi dall’alto senza condividerli con i nostri collaboratori, senza mai delegare alcun che. Essere un leader agile, prima ancora che farlo, può quindi richiedere cambiamenti profondi che non sempre siamo disposti a intraprendere, ma che allo stesso tempo sono sempre più necessari».

Saper affrontare i cambiamenti in atto, riuscendo a gestire una complessità organizzativa sempre maggiore dovuta non solo alla velocità dell’evoluzione digitale e tecnologica, ma anche alle frequenti trasformazioni di abitudini personali e professionali è una competenza su cui molte organizzazioni stanno investendo. La Formazione Corporate di Giunti Academy affianca le imprese nella costruzione di percorsi formativi ad hoc che rispondano alle esigenze e alle modalità di apprendimento più efficaci per i singoli individui. Il nostro approccio progettuale e di erogazione è frutto di una continua ricerca di innovazione e analisi del contesto di riferimento.

Giunti Academy è impegnata, inoltre, a formare i manager del futuro. Il Master HR Management full time, al via nella sua seconda edizione il 23 novembre 2020, si rivolge a giovani neolaureati e laureandi in qualunque disciplina e consente ai partecipanti di dotarsi di tutti gli strumenti necessari per gestire e sviluppare le Risorse Umane anche e soprattutto in ottica di Change Management.

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