Feedback e performance in azienda: come costruire relazioni di fiducia

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Intervista a Stefania Ciani, Trainer e Coach specializzata nello sviluppo delle competenze relazionali.

La capacità di migliorare la performance del proprio team, di incidere positivamente sul clima aziendale, di portare cambiamenti efficaci nei processi e nelle relazioni all’interno di un gruppo di lavoro o in quelle one to one con i propri collaboratori. Tutto questo passa necessariamente attraverso la capacità del manager di dare (e possibilmente ricevere) feedback, sia positivi che critici. Un compito tutt’altro che facile perché:

  • va ad attivare la sfera emotiva di tutti gli attori in gioco
  • difficilmente può essere applicata una valutazione secondo una scala oggettiva di performance
  • dipende molto dalle capacità empatiche e relazionali di chi è tenuto a dare feedback.

Tuttavia si tratta di un passaggio obbligato per permettere la crescita di un gruppo e il miglioramento della performance personale e aziendale. Ne parliamo con Stefania Ciani, Coach, Trainer e Docente di Giunti Academy in particolare per la formazione corporate, che si occupa tra l’altro di sviluppare le competenze relazionali nei team di lavoro.

Come viene vissuto il feedback nelle aziende?

Stefania Ciani

Nella mia esperienza il feedback è uno dei temi più scomodi per le aziende che solitamente lo approcciano con circospezione. Innanzitutto perché si pensa quasi esclusivamente al feedback correttivo, quello che generalmente è percepito come più difficile da dare. Quando si parla di feedback le persone pensano immediatamente: Cosa c’è che non va? Come questo impatterà sul mio lavoro o la mia carriera?. Facendo così non si considera un aspetto che invece è fondamentale: il feedback è in realtà uno strumento importantissimo per portare avanti efficacemente il lavoro. Ci permette di valutare più oggettivamente la nostra performance in certe aree, può cambiare la percezione di noi stessi, può innescare azioni o comportamenti che altrimenti non avremmo preso in considerazione.

Nella valutazione di una risorsa, quali sono le strategie da mettere in atto per evitare di esprimere giudizi soggettivi? 

È importante capire il livello del nostro intervento. Stiamo dando un giudizio interpretando una situazione secondo il nostro punto di vista o abbiamo indagato a fondo su quanto accaduto cercando anche altri pareri prima di delineare un quadro della situazione e di conseguenza intervenire? L’altro aspetto riguarda i parametri che abbiamo individuato come indicatori di prestazione. Non sempre nella valutazione i parametri sono chiari. Si ricevono indicazioni dalle Risorse Umane, come ad esempio “Capacità di lavorare in gruppo”, ma poi è difficile entrare nello specifico dei parametri che sveleranno in quale misura una risorsa possiede tale capacità. Qui si apre il campo della soggettività e della percezione personale.

Quanto incidono le emozioni nelle decisioni e nel colloquio di feedback?

Le emozioni sono alla base di questi elementi e di molto altro nel luogo di lavoro. Nel dare feedback impattano molto sulla scelta di esplicitare o meno alcuni elementi che pensiamo non facciano piacere all’altro. Se ho paura di ferire o di risultare antipatico in seguito a ciò che dirò, comunicherò in modo non efficace. Si finisce così per diventare troppo empatici e comprensivi rispetto agli errori altrui o per tacere e poi agire alle spalle in modo manipolatorio. In entrambi i casi siamo più interessati a creare un clima positivo o a voler piacere a tutti i costi, piuttosto che all’impatto sul lavoro e sulla professionalità dei collaboratori.

A volte trovo che si faccia confusione tra dire le cose in modo gentile ed essere sinceri. Per essere gentili, molte persone non sono sincere nel dare il feedback o restano sul generico, lasciando ampi margini di interpretazione a chi lo riceve, con il risultato che i comportamenti non cambiano e gli errori vengono perpetuati. Per questo motivo abbiamo sviluppato un modello che superi i tecnicismi convenzionali del “sandwich feedback” – il metodo che si usa per dare feedback con gentilezza, iniziando con affermazioni positive, seguite dalla nota critica per concludere poi di nuovo positivamente il colloquio. Il nostro modello integra gli strumenti consolidati del “Situation Behavior Impact feedback” (definire la situazione cui si riferisce il feedback, descrivere il comportamento, evidenziare la conseguenza del comportamento sugli altri soggetti coinvolti) con una strategia unica e distintiva basata sulla fiducia e sulla trasparenza.

Come si gestisce la dimensione relazionale del colloquio?

La dimensione relazionale non è qualcosa da gestire solo in sede di colloquio. Un manager efficace crea un “conto in banca emotivo” giorno dopo giorno e costruisce in questo modo la fiducia che sarà necessaria quando arriverà il momento di dare direttamente un feedback negativo che potrà essere recepito senza perdere il rapporto. Se ci pensiamo bene, le persone che tengono più a noi ci dicono direttamente quando sbagliamo, proprio perché vogliono aiutarci autenticamente. Oltre a questo, durante un colloquio possiamo mandare messaggi multipli sul problema e sulla relazione. Posso essere diretta, sincera e specifica su un problema e allo stesso tempo veicolare messaggi di attenzione e cura. Possiamo farlo mettendo delle cornici relazionali prima di affrontare i messaggi o mostrandoci genuinamente interessati alla risposta emotiva della persona e chiedendole che ne pensa.

Come si passa dalla segnalazione di criticità e di aree di miglioramento a un piano di azione per il cambiamento?

Questo è l’aspetto cruciale a cui dovrebbe essere indirizzato tutto il processo di feedback. A volte ci si dimentica che il fine di dare feedback è quello di migliorare qualcosa o di ottenere qualcosa di diverso. Per questo l’ultima parte del colloquio deve essere indirizzata a specificare gli obiettivi che si vogliono raggiungere e i passi operativi per raggiungerli.È necessario passare da “cosa possiamo imparare dal passato?” a “come lo portiamo nel futuro?”. Bisogna investire sulla parte costruttiva senza dare per scontato che, capito l’errore, l’altra persona abbia chiaro cosa fare per risolverlo o come continuare a far evolvere un processo positivo. È proprio questa la parte di sostegno effettivo che un manager può dare.

Feedback e performance in azienda: case history interessanti?

Affiancando un manager con un coaching individuale, ho riscontrato quanta difficoltà avesse nel ricevere feedback specifici sul proprio lavoro. Parlandone con altri, mi è stato detto che, essendo un dirigente, si dava per scontato che di certe cose avrebbe dovuto essere consapevole da solo. Chiaramente questa situazione aveva una serie di ripercussioni sull’azienda, oltre che sulla carriera del manager in questione. Aldilà del merito di questo caso, trovo controproducente per ogni organizzazione, pensare che il feedback sia qualcosa solo top-down. Questo aspetto la dice lunga sulla cultura del feedback che mediamente si trova nelle aziende. Se è vero che è più difficile che un reparto di propria iniziativa si senta libero di dare feedback al proprio capo, è vero anche che i capi prenderebbero decisioni migliori incoraggiando un feedback sincero dai propri riporti.

La capacità di dare feedback può ritenersi tra le competenze primarie di un manager con ruoli di leadership?

È una competenza fondamentale per guidare i collaboratori. È qualcosa che dovrebbe far parte delle attività di tutti i giorni e non essere relegata ai momenti ufficiali di valutazione. Sia per supportare lo sviluppo e l’autoefficacia dei collaboratori che per rinforzare comportamenti desiderati o cambiare e correggere quelli inefficaci. Dare il feedback è un po’ come lavarsi i denti: non si smette di lavarli quotidianamente perché un paio di volte all’anno si fa la pulizia dentale!

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Giunti Academy ha sperimentato con successo l’introduzione della cultura del feedback nelle organizzazioni attraverso progetti di formazione e sviluppo rivolti ai manager che, a vari livelli, condividono la responsabilità della gestione di team di lavoro. 

Accanto alla formazione studiata ad hoc per le aziende, il tema del feedback – e gli strumenti e le capacità per svilupparlo positivamente all’interno del team di lavoro – viene affrontato nei Master nell’ambito delle Risorse Umane che Giunti Academy organizza: il Master full time HR Management, in partenza dal 25 novembre a Roma, che fornisce ai giovani neolaureati tutte le skill necessarie per avviare una carriera di successo nel settore delle risorse umane, sia come consulenti che all’interno delle organizzazioni e il Master HR Management 4.0, dedicato principalmente a manager e professionisti che operano nell’ambito Risorse Umane e che intendono acquisire delle competenze aggiornate e distintive anche attraverso gli strumenti gestionali in linea con il processo di trasformazione digitale.

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