Da rane a camaleonti: perché il change management è la nuova sfida delle aziende

Change Management: intervista a Cristiano Silenzi per Giunti Academy indietro

Intervista a Cristiano Silenzi

Cristiano Silenzi

Il change management si è rivelato un settore strategico delle risorse umane in un periodo storico in cui consumi, prodotti e aziende affrontano i cambiamenti repentini di un mercato in perenne evoluzione. Ne abbiamo parlato con uno dei docenti del Master HR Management di Giunti Academy, Cristiano Silenzi, da vent’anni HR Change Manager in consulenza e nel Gruppo Enel.

Cominciamo con il dare una definizione di Change Management.

Quando ho iniziato l’attività di Change Management in consulenza, i miei maestri descrivevano il percorso di cambiamento attraverso la metafora della rana. Chiedendo scusa agli animalisti, ve la racconto. Se vuoi cuocere una rana non devi far bollire l’acqua e poi metterla dentro, perché la rana appena sente l’acqua bollente salta via. Il metodo migliore è mettere la rana nell’acqua fredda e accendere il fuoco a fiamma lenta. L’acqua si scalderà gradualmente e la rana si lascerà cuocere. Naturalmente ci sono definizioni di Change Management molto più precise e accurate, ma mi piace citare questa perché pone l’accento sulla gradualità: ai cambiamenti ci si deve adattare progressivamente. Siamo in un contesto volatile e ambiguo che rende inevitabili mutamenti veloci dei punti di riferimento nelle aziende. Per comprendere quante trasformazioni siano in atto, basti pensare all’aumento esponenziale del numero di servizi offerti dalle aziende che quasi snaturano il loro DNA.

Proviamo a fare un esempio di un percorso di cambiamento in atto?

Un caso semplice: lo smartworking. È pensato per migliorare la condizione dei lavoratori ma non tutti ne sono immediatamente consapevoli. La consapevolezza della necessità di cambiamento non è mai di massa, è individuale, personale. Spesso ci sono dei responsabili abituati a centralizzare e ad avere le risorse sempre a portata di mano. In effetti lo smartworking impatta sullo stile di leadership e mal si adatta a un command and control management. Se invece si punta al raggiungimento dell’obbiettivo la presenza fisica diventa del tutto ininfluente. 

Quali sono gli elementi essenziali che stimolano le aziende al cambiamento?

Le dinamiche aziendali sono molto fluttuanti, quasi schizofreniche. Seguono spesso delle tendenze che si presentano come la soluzione a ogni problema. In realtà sono due gli elementi fondamentali che fanno da driver del cambiamento: 

  • l’agilità (the agile method) tanto organizzativa quanto mentale, che è  la capacità di saper rispondere ai cambiamenti in modo flessibile
  • la customer centricity, che pone il cliente al centro dei nostri processi.

Pensiamo allo standard di efficienza di Amazon o a quello di engagement di Netflix: hanno aumentato la consapevolezza del pubblico di voler essere messo al centro dall’azienda stessa. Così dobbiamo comprendere che la necessità del cambiamento arriva il più delle volte dall’esterno: nonostante si cerchi un approccio sempre più proattivo nel costruire ad esempio le customer journey. In verità sono i clienti a indicarci effettivamente ciò che vogliono da noi.

C’è ancora tempo per raggiungere con gradualità la “temperatura giusta dell’acqua di cottura” che menzionavano i suoi maestri?

Oggi la “temperatura dell’acqua di cottura” dipende dalla capacità di creare un senso di urgenza. Le persone devono capire subito perché si sta chiedendo loro di cambiare e che impatto può avere questo cambiamento sulla propria vita, non solo professionale. Bisogna sempre spiegare perché vadano apportati dei cambiamenti e va dato un orizzonte temporale e un metodo per valutare l’efficacia delle scelte fatte. Il processo di cambiamento deve avere un inizio e una fine, non può essere costante. È un tema delicato perché senza coerenza le aziende rischiano di diventare schizofreniche. La pretesa di un continuo mutamento porta le persone a disorientarsi e alla fine a rifiutarlo.

A livello aziendale, con chi si confronta un Change Manager?

Un Change Manager non si deve muovere a livello gerarchico, perché il successo è casomai determinato dal coinvolgimento di comunità, tribù e singoli. Conta assai più l’attitudine al cambiamento che la posizione. Cito un caso che conosco bene perché riguarda me e la mia azienda: nel Gruppo Enel abbiamo fatto notevoli cambiamenti sia di welfare che strutturali. Abbiamo introdotto uno schema a matrice con riporti funzionali e gerarchici che creano l’esigenza di affrontare il proprio ruolo in maniera agile. È stato un cambiamento importante che ha comportato un riposizionamento del ruolo di ciascuno di noi all’interno del processo lavorativo secondo logiche e dinamiche differenti rispetto a quelle di prima. Abbiamo introdotto un approccio agile che ci ha permesso di passare da un flusso di lavoro a cascata o waterfall (prima fa A poi B e via di seguito), a un approccio che comporta cicli più brevi in grado di produrre subito un output che magari deve essere rivisto, ma che è stato prodotto in tempi più brevi.

In questo sicuramente la digital transformation ha avuto un ruolo…

Sì certo, parliamo di quello che nel marketing si definisce un “game change” che ha cambiato le logiche del gioco. Un processo che parte dal business e non dalle persone anzi, crea dei veri dilemmi tra le persone: da un lato l’esigenza di maggiore produttività, dall’altro un forte senso di inadeguatezza. Questa rivoluzione è enorme perché per certi versi il digitale porta a raggruppare, includere, far condividere, mettere insieme ma crea anche gap generazionali, spesso frutto di pregiudizi: “se sei nativo digitale vai bene altrimenti sei obsoleto”. Posizionare la digital transformation in questi dilemmi è la vera sfida delle organizzazioni di oggi.

Lei fa parte di una grande azienda; qual è invece lo scenario delle PMI Italiane.

L’essere motore di cambiamento in azienda non dipende dalla dimensione aziendale e non è necessariamente formalizzata in un ruolo. Quello che occorre, a qualunque livello gerarchico è la presenza di persone che sappiano leggere e orientare i cambiamenti. Arrivo a dire che ognuno può essere un Change Manager in qualsiasi posizione, e che anzi, nelle realtà più piccole, c’è un più alto livello di agilità.

Il Change Management impatta dunque sia sulle competenze hard che su quelle soft?

Senza dubbio il primo compito di un HR Change Manager è quello di dare risposte efficaci alle risorse e questo riguarda sia le soft che le hard skills. Quello che fa la differenza è l’immediatezza, la capacità di poter usufruire di percorsi (ad esempio un Master) che aumentino le competenze e stimolino la voglia di autoapprendimento. Un approfondimento guidato e costante non è più sostenibile per le aziende e la differenza la fa l’attitudine che ciascuno di noi ha verso l’autoformazione. Certo le competenze tecniche sono la base su cui sviluppare la propria carriera, ma è l’agilità a muoversi in contesti sempre mutevoli che trasforma una risorsa da rana a camaleonte. 

Per ricoprire il ruolo di HR Manager è indispensabile avere una conoscenza trasversale delle organizzazioni e saper governare i processi di cambiamento che impattano sui modelli organizzativi e sui processi produttivi. Il Master HR Management di Giunti Academy fornisce gli strumenti e le competenze chiave per intraprendere un percorso di carriera nel mondo delle risorse umane.

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